El martes pasado, la Universidad Rey Juan Carlos, con motivo de los seminarios que anualmente celebra para los alumnos de Experto en Revenue Management y Big Data y el Curso Superior Online en Revenue Management, organizó una webinar abierta al público, titulada “Revenue Management en tiempos de volatilidad e incertidumbre” que contó con más de 3.000 entradas.
Según su Directora Dña. Pilar Talón, desde la universidad “queríamos contribuir de alguna manera al vislumbramiento de soluciones para nuestro sector hotelero, desde la visión del Revenue Management. El revenue manager en la empresa hotelera es el analista, el pronosticador y estratega y ante este futuro incierto y volátil, no se nos ocurría nada mejor, que intentar arrojar luz desde esta perspectiva”.
La mesa redonda contó con un panel de lujo, con la participación de D. Fernando Vives, codirector de los programas y Chief Commercial Officer de Nh Hotel Group, en calidad de moderador; D. Javier Serrano, STR Country Manager, Spain & Portugal; D. Miguel Afán de Ribera, socio de Simon Kucher & Partners; Dña. Patricia Diana Jens, Sales Manager EMEA de IDeaS; Dña. Lucie Chmelikova , Expert Project Leader de Boston Consulting Group y D. Angel Sotoca Pedregosa, Managing Director Travel Iberia Lead Spain, Portugal & Israel de Accenture.
Los expertos abordaron distintos temas que preocupan a los revenue managers a la hora de adaptar sus estrategias a este incierto entorno. Javier Serrano de STR, señaló que “en el corto plazo, tenemos que hacer mucho más con mucho menos, con datos de gran calidad que sean accionables”. Refiriéndose a España facilitó datos del “business on the books” de las plazas más importantes: Madrid, Barcelona, Canarias y Baleares, para los próximos 90 días, a partir del 17 de mayo, destacando que “en las islas existen una buena base de reservas entre el 30 y el 40%, por contra, los porcentajes cambian considerablemente cuando se trata del mercado urbano reduciéndose a cifras de entre 10 al 20%. Es crucial la semana que viene, ya que si se barajara un escenario positivo en cuanto a la crisis, las islas Canarias y Baleares podrían tener un verano “decente”. Apuntó también, que “el mercado urbano se comenzará a recuperar a partir de Septiembre”.
Lucie Chmelikova de BCG, aportó datos de una encuesta realizada por BCG, comentando que “una vez se levanten las restricciones de viajar, solo el 50% de personas esperan volver a viajar domésticamente dentro de los próximos 6 meses, confirmando la gran reducción de demanda en 2020, siendo un riesgo para las guerras de precios o el cierre de acuerdos por volumen a bajo precio, dañando la rentabilidad a largo plazo”.
Miguel Afán de Simon Kucher & Partners, señaló a este respecto que “inevitablemente, y por desgracia, entraremos en una guerra de precios” y apuntó como principales razones: “necesidad de cash flow, estructuras de coste muy planas / fijas y falta de entendimiento de las dinámicas básicas de precio-demanda”. Habrá una parte importante de la demanda que no querrá o podrá venir por miedo o inseguridad, independientemente del precio.
Según Miguel Afán, de Simon Kucher & Partners, “la recuperación de demanda será poco lineal y se deberá revisar en profundidad lo que hacemos, tanto durante la recuperación, como después”. Patricia Diana Jens de IDeaS, también estaba de acuerdo en hablar de fases con respecto a esta crisis, comentando que “tenemos que separar tres fases en la estrategia de revenue Management y forecasting de los hoteles: la fase de la crisis, la fase de la recuperación y la fase de la normalidad. Cada una de ellas requiere estrategias y planteamientos de Revenue Management diferentes. “
Miguel Afán, destaco como principales implicaciones de estas fases, las siguientes:
“En los primeros meses serán necesarias muchas decisiones contra-intuitivas, por ejemplo, limitar las reducciones de precio y controlar la agresividad promocional, y una toma de decisiones mucho menos lineal, más experimental y rápida. RM estará fuera de su zona de confort y deberá salirse de su rutina de RMS y tener una mirada hacia adelante más completa, más estratégica. Además, el resto de la compañía estará pendiente de lo que diga RM para adaptar RRHH, medidas financieras, medidas logísticas, etc. La clave aquí es no “tocar por tocar”, siendo muy rápido y preciso en pocas acciones bien segmentadas”. Lucile Chmelikova de BCG, apuntó que “es necesario poder identificar cuándo y dónde vuelve la demanda (mercado, segmento, etc.) usando los datos externos alimentando el forecast (con datos internos y externos)”. Miguel Afán, también señaló que “a medio plazo, la rentabilidad se verá muy mermada. Es muy probable que aumenten los costes por metro cuadrado de hotel, debido a las posibles exigencias de mayor expectativa de espacio de los clientes y una menor demanda de algunos segmentos (corporativo, MICE). El sector va a estar obligado a revisar las configuraciones de sus propiedades, adaptándola a un nuevo mix de segmentos y expectativas de espacio, así como encontrar fuentes alternativas de ingreso”.
Por lo tanto, para afrontar la crisis, Lucie Chmelikova de BCG, apuntó, que “la clave del éxito será manejar la crisis holísticamente, resetear la forma de trabajar, establecer nuevas pautas y objetivos para cada fase de la crisis, así como, la coordinación ágil entre diferentes departamentos y entre el corporativo y los hoteles. La priorización y personalización será vital para ajustarse a la velocidad de recuperación heterogénea en las diferentes regiones/mercados, exigiendo modificar la RM metodología (precios, distribución) y producto. Por otro lado, la crisis es una oportunidad de redefinir la base de RM”. Según Miguel Afán de Simon Kucher & Partners, “se debe ofrecer mayor valor al mismo precio, ya que genera más atención y es mucho más rentable para la empresa. Por otro lado, en época de crisis es más fácil vender más a un cliente actual que conseguir un cliente nuevo. Recomendamos sacar partido a los sistemas de loyalty y esquemas de cross-selling y upselling tras la reserva”.
Patricia Diana Jens, de IDeas señaló que “un hotel con un buen equipo de Revenue Management, que tenga un buen sistema de Revenue Management, estará mucho mejor preparado para la fase de recuperación porque las decisiones que tomen, se van a basar en datos”. Habló de “sistemas con algoritmos avanzados y múltiples que tengan en cuenta diversas fuentes de datos, los cuales, no se basen únicamente en la información histórica, que tengan capacidad de aprendizaje para entender cómo está cambiando la demanda y que sean rápidos en su reacción”.
Según Miguel Afán de Simon Kucher & Partners, “nosotros vemos un cliente que habrá cambiado relativamente poco respecto a pre-COVID19, pero estos pocos cambios van a implicar grandes cambios en los hoteleros. Por ejemplo, garantizar mayor flexibilidad en las tarifas disminuirá la fiabilidad del forecast, aumentará los no-shows y forzará a cambios importantes en las políticas de overbooking o dinamicidad de las tarifas”.
Angel Sotoca de Accenture, apuntó que “en este nuevo escenario es necesario combinar datos de diferentes fuentes aplicando algoritmos e IA sobre una base de datos de todo el ecosistema. Por otra parte, se podría flexibilizar la base de coste del negocio, transformando y digitalizando las operaciones e, incluso, externalizando áreas del backoffice transaccional, no críticas para el performance del negocio”.
Para Javier Serrano de STR, la figura del revenue manager en conjunción con el uso de Tecnología y Big data, va a ser clave no solo para salir de la situación actual sino, también, para acelerar la recuperación. Hay que prestar continua atención a lo que sucede en los mercados internacionales, para intentar intuir lo que puede suceder en las próximas semanas en el mercado nacional. El revenue manager es pieza clave para ofrecer una perspectiva que ayude a evitar el pánico y conduzca a una mejor toma de decisiones.
