Revenue Management: Los KPI que mejorarán tu rendimiento | URJC Revenue Management Blog

Revenue Management: Los KPI que mejorarán tu rendimiento

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Los indicadores clave de rendimiento o KPIs como popularmente se les conocen, son uno de los temas preferidos en Revenue Management y Distribución Online. A todo el mundo le gusta debatir sobre si estamos o no optimizando nuestros recursos y de qué manera lo estamos llevando a cabo.

Lo mejor de todo esto es que los KPIs pueden variar según el modelo de hotel, la situación en la que nos encontremos y hacía donde estemos llevando nuestra estrategia, porque estos indicadores son a menudo los que desempeñan un papel importante en los resultados. Por ello tenemos que asegurarnos en primer lugar, de que están específicamente identificados y enumerados para su revisión periódica.

En el caso de un hotel, tres de los KPIs más importantes son el RevPAR, Gross Operating Revenue (GOR) – Ingresos Brutos Operativos, y Gross Operating Profit (GOP) – Beneficio Bruto de Explotación, etc. Podría citar y argumentar una lista interminablemente, e incluso salirme de los típicos e ir más allá, pero vamos a empezar por lo básico. Si estamos tratando de impulsar ganancias, que no ingresos, es un hecho que estos tres indicadores pueden ayudarte a tener impacto en todos los aspectos de ese proceso.

RevPAR

A menudo entramos en el RevPAR como el punto de apoyo sobre el que se sustenta la estrategia de gestión y crecimiento de ingresos. Una mezcla favorable de ocupación y precio promedio es la mejor dirección que podemos tomar. Sin embargo, puede tener sus peculiaridades, porque no podemos estar continuamente subiendo tarifas, sino que el rendimiento del RevPAR se debe confiar en la ocupación como forma para equilibrar esta balanza.

Cuando llegamos a esto, el RevPAR es más optimizado cuando no lleva mucho peso, entendido como costes variables directamente atribuibles, tales como comisiones y gastos de reserva. El RevPAR es dictado principalmente por el tipo de producto ofrecido. Esto significa que dependemos en gran medida de si nuestro hotel es de ciudad o un complejo vacacional, por ejemplo.

Las fuentes de ingresos en este tipo de hoteles tienden a abordar diferentes segmentos del mercado. Los hoteles urbanos son impulsados por el segmento de negocio y corporativo, siendo el perfil de cliente el de un empresario centrado en el trabajo, asistiendo a reuniones, negociaciones, supervisión de los proyectos, etc. El tiempo de reserva con anticipo para ese tipo de segmento es corto. Y como tal, estos factores, tienen un impacto significativo en el RevPAR.

Comparativamente, los hoteles urbanos tienden a tener una menor variedad de fuentes de ingresos que los hoteles vacacionales. Tienen que aprovechar sus segmentos predominantes para mantener sus RevPAR, mientras que, por otra parte, los cada vez más complejos hoteles vacacionales se están convirtiendo en productos híbridos que sirven de negocio, así como de cualquier necesidad de ocio.

¿Porqué RevPAR y no ADR?

Un dilema constante para el departamento de Revenue Management es la elección entre un enfoque basado en el RevPAR o uno basado en la tarifa, el ADR. En definitiva, es un hecho comprobado, que los ingresos basados en la tarifa producen una mayor rentabilidad que los que se basan en la ocupación. Sin embargo, como ya he citado, es impensable que podamos estar subiendo continuamente tarifas sin afectar a nuestros segmentos más sensibles, y en un entorno continuamente competitivo, la mezcla de enfoques es lo que nos va a proporcionar no sólo ingresos más optimizados sino también ganancias.

Gross Operating Revenue (GOR)

Conocido como Ingresos Brutos Operativos. Si el RevPAR es un punto de apoyo en la generación de ingresos, entonces el resultado es el índice del Gross Operating Revenue, proporcionando literalmente lo que todos queremos alcanzar. En general, estos ingresos incluyen los ingresos de todos los departamentos de un hotel. Los dos principales son las habitaciones, y alimentos y bebidas. En general, el departamento de habitaciones representa del 60% al 75% de GOR de un hotel mientras que el de alimentos y bebidas contribuye con alrededor del 15% al 20%.

Esta proporción por supuesto depende de muchos factores no menos importantes, como el número de las habitaciones disponibles en el hotel, el precio medio que antes citaba, el número de mesas en el restaurante y la ocupación del mismo, etc. El GOR también se ve afectado por el mismo hecho que el RevPAR debido a que los hoteles urbanos tienden a tener una mayor contribución de habitaciones en comparación con alimentos y bebidas por el segmento.

Aparte de habitaciones y de alimentos y bebidas, los hoteles tienen o pueden tener otros departamentos operativos como centro de negocios, salas de reuniones, servicio de lavandería, transportes, gimnasio, spa, y así sucesivamente. Esto contribuye, en general, menos del 5% de los ingresos totales del hotel. Por lo que nuestra estrategia variará en función de nuestro tipo de hotel y hacía donde queramos dirigirnos, pudiendo sufragar carencias entre departamentos.

Gross Operating Profit (GOP)

El Gross Operating Profit (GOP) es la prueba de fuego, el Beneficio Operativo Bruto. Es el índice final que indica la eficiencia de funcionamiento del hotel. No es inconcebible que un hotel tenga un sólido GOR sin tener un correcto GOP. La diferencia esta en la gestión de los gastos relativos a la operación. El GOP se ve afectado significativamente por la magnitud de los gastos fijos y variables en los que un hotel bien incurre en su actividad diaria. Cuanto mayor sean los gastos fijos del hotel, mayores serán las posibilidades de que el GOP sea bajo.

Los gastos fijos son aquellos gastos que no están directamente afectados por los cambios en el volumen de negocio. Este volumen de negocio puede ser de ocupación o de alimentos y bebidas, como ya hemos visto. Siendo claro, que el hotel cubriera sus costes fijos de operación sería el primer paso para la gestión de beneficios. Un hotel puede estar disfrutando de un muy alto precio medio y una buena ocupación, pero si tiene altos costes fijos, se llegará a un punto en que afectará directamente a la rentabilidad. Por lo tanto, es fundamental estar controlando los costes y procurar que no aumenten.

Otros indicadores clave de rendimiento

En cuanto a con los anteriores me refería única y exclusivamente a habitaciones, otros pueden ser los ingresos por asiento disponible en Alimentos y Bebidas, el equivalente del RevPAR, así como el ingreso unitario por metro cuadrado, indicando tanto la cantidad de ingresos que se generaron por metro cuadrado, como si el espacio esta siendo maximizado.

Medición del desempeño

Por mucho que se puede hablar de indicadores clave de rendimiento, como decía al principio, el factor crítico es cuántos de estos se miden y cómo se hacen. Una práctica correcta nos lleva a seguimiento, medición regular, corrección del rumbo. En esto me gusta ese dicho de “Lo que no se mide, no se puede gestionar”. Razón por la cual he dejado estos tres indicadores clave en el rendimiento hotelero en Revenue Management.

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